查看详情>> 第一单元：认识人力资源管理 企业中人力资源问题的现状 经济发展与人力资源管理趋势 小组讨论：新时代人力资源管理的难点 案例讨论：谁在影响一线员工？ 案例讨论：张经理的烦恼事 什么是人力资源管理？ 业务部门为什么要学习非人？ 人力资源部与其他部门的职责分工 管理者的四大要诀 第二单元：四大要诀之慧眼识人 案例分析：招聘就像找对象 小组讨论：是什么在影响招聘效果？ 人才的核心素质模型 如何设计面试问题 情景模拟：半结构化面试 情景模拟：行为性面试 情景模拟：如何发现应聘者说谎？ 现场演练：某岗位面试技巧应用 现场演练：某岗位面试题库设计 发现团队中的千里马 点亮伯乐的慧眼 千里马的特征？ 千里马的识别三种方法 第三单元：四大要诀之同化育人 什么是同化？ 同化的五个步骤 案例讨论：无法升职的张经理 直线经理的育人职责 小组讨论：管理者要培养下属什么？ 下属培养项目清单 人才培养体系的内容 如何设计下属的“学习护照” 现场演练：学习护照的应用 情景育人法 案例分析：命令式 案例分析：教练式 案例分析：支持式 案例分析：授权式 OJT育人法 案例研讨：某岗位OJT育人法 OJT六步实施法 OJT现场演练 新员工的试用期管理 第四单元：四大要诀之提升绩效 小组讨论：如何客观的发现员工的优缺点？ 绩效的目的是什么？ 绩效管理与绩效考核的关系 绩效管理四大流程 实施绩效管理的好处 对管理者的好处 对下属员工的好处 案例研讨：谁是绩效考核的主体？ 案例研讨：考核下属什么？ 如何进行考核？ 案例分析：学会分解目标（BSC平衡记分卡） 案例分析：从SAMAT到SAIL 案例分析：关键业绩指标考核法（KPI） 案例分析：关键业绩行为考核法（KPA） 现场演练：某岗位考核指标设计 绩效面谈与改进 绩效面谈6大流程 现场演练：出现分歧的上下级 案例分析：如何正确的表扬下属 案例分析：如何正确的批评下属 绩效成绩与员工发展路线 提升下属绩效的四个方法 第五单元：四大要诀之赏识激励 从了解人性开始 中国式关系和本质：报大于施 非财务性激励方法：赏识管理 小组讨论：什么是激励？ 案例分析：常见的激励误区 员工需求与激励分级 现场演练：某项员工需求满足方案设计 四类人员的激励方法： 指挥型人才的激励 关系型人才的激励 智力型人才的激励 工兵型人才的激励 留住关键人才 谁是关键人才？ 人才流失的信号 直线经理留人四招 第六单元：直线经理的人员管理升级 从单挑到团队协同 从独联体到利共体 从说教到行为驱动 从管理者到领导者 从强管控到轻管理 第七单元：课程回顾与答疑

查看详情>> 第一单元：管理和管理者的内涵 案例讨论：管理的起源 企业中的三大角色及主要任务 案例讨论：管理的本质 现代企业管理导图 作为下级的管理者角色定位 案例分析：管理者不是传话筒 案例分析：管理者不是民意代表 案例分析：管理者是上级领导的替身 职责与责任一样吗？ 要结果而不只是履行职责 要结果而不只是完成任务 向上级提供选择题而不是问答题 作为同事的管理者角色定位 案例分析：谁是你的内部客户？ 案例分析：功夫在诗外的启示 作为上级的管理者角色定位 案例分析：业务高手不等于管理高手 案例分析：好人经理不等于职业经理 案例分析：管理者、领导者、规则制定与维护者 第二单元：目标落地的九大引擎 选人：是否有执行型的人才 什么是执行型人才？ 执行型人才的特质 目标：决定着为什么去执行 案例讨论：先有工作还是先有目标 目标制定从SMART到SAIL 达成目标的五大关键要素 执行计划的核心五要素 流程：决定着执行的程序和步骤 小组讨论：什么是好的流程？ 如何进行工作分解？ 实操演练：工作分解与关键路径图 标准：决定着如何规范的执行 小组讨论：标准要高一些还是低一些？ 案例讨论：KFC的“开店复印机” 什么是标准化管理？ 现场演练：设计某项工作任务的标准 能力：决定有没有完成工作的能力 案例讨论： 能力是逼出来的 下属培养的学习地图 现场演练：某岗位“学习护照”的设计 训练下属的五个步骤 意愿：决定着执行的主动程度 案例分析：员工发展阶段与需求等级 赏识管理在工作中的运用 案例讨论：如何正确的表扬员工 案例讨论：如何正确的批评员工 制度：决定着执行成败的奖罚 案例讨论：诸葛亮有资格斩马谡吗？ 制度的火炉原理 领导有情 管理无情 制度绝情 制度三要素：制度、流程和表单 实操演练：制定某项制度及相关流程和表单 文化：决定着执行的习惯 案例讨论：讲过很多次为什么还犯错？ 高执行团队的典型特征 案例讨论：杨根思连的三不相信精神 团队文化打造的程序和方法 沟通：执行过程控制的根本保证 案例分析：员工口头认可后为什么没行动？ 人际沟通的核心：达成共识 管理沟通的核心：行为驱动 行为驱动的四大要素：立场、信任、利益、情感 案例分析：如何与不同性格的人进行沟通 第三单元：工作问题发析与解决 案例讨论：什么是问题？ 现场演练：各组讨论，提出实际工作中的问题并进行陈述 问题分析的三个层面：数据层面、体验层面、理解层面 问题分析的程序和方法 思维方式与问题决策 案例讨论：招不来的业务员（案例根据企业类型进行调整） 现场演练：个人分析性问题解决 现场演练：团队创造性问题解决 第五单元：课程总结与学员答疑