查看详情>> 情商主要是指一个人在情绪认知、情绪管理、挫折耐受、自我激励、认识别人、人际交往等方面的智慧与能力，实际就是指一个人在情绪、情感、意志、同理心、挫折承受、人际关系驾驭等方面的品质和能力。 1992年，耶鲁大学沙洛维Salovy教授和新罕什布尔大学梅耶Mayer教授将情感智商定义为社会智力的一种类型，并对其应包含的能力内容作出界定，这三种能力分别是：区分自己和他人情绪的能力；调节自己和他人情绪的能力；运用情绪去引导思维的能力。 1995年10月，哈佛大学心理学教授，《纽约时报》专栏作家丹尼尔·戈尔曼《情商：为什么它比智商更重要》一书出版。丹尼尔·戈尔曼把情商概括为五个方面的能力：1、了解自我，自我知觉；2、管理自我，调控自我情绪；3、自我激励；4、认识他人的情绪；5、管理人际关系。简言之就是认识自己、管理自己、激励自己、认识别人、管理别人。 以下进行详细分析。 1、了解自我，自我知觉。 “认识自己，了解自我”这是几千年来哲学家关心的重大命题。认识自身的情绪是驾驭情商的根本与前提。自我知觉和自我意识增强了，就能更好的理解自己的感受和行为。这样才能改变自己、驾驭自己和成长自己。 一个人如果缺乏自我意识，就会不断的被内心的错误而消极的思想所困扰，让错误的思想掌控自己的情感和行为，让自己沦落为情绪的奴隶，进而成为被生活和事业彻底抛弃的人。 主宰命运、主宰情绪和行为，从自我知觉，了解自我开始。 2、管理自我，调控自我的情绪。 美国前总统老布什说：“你能调动情绪，就能调动一切”。最强大的人一定是最能掌控自己的人。卓越的情商管理者，一定能有效驾驭自身情绪，使之适时、适地、适度。 假设面对不敬与羞辱，面对批评和不公，而能顾全大局保持隐忍，这需要卓越的情绪控制能力；假设面对困难与纷扰，面对不顺与逆境，面对灾难与不幸，这同样需要卓越的意志稳定、挫折耐受和情绪控制能力。从心理学的角度来讲，情绪是个体受到某种刺激所产生的一种身心激动状态，一旦情绪状态发生，对其所引起的生理变化与行为反映不易为个体所控制，而听之任之会给自己的生活带来极大的负面影响。因此，控制自己的情绪，避免感情用事，尽快走出和摆脱负面情绪，是一个人把握自我的最基本要求。 3、自我激励 自我激励指为服从于某一目标而调动、指挥情绪的能力。面对强大的压力和挫败，保持灵活的变通和稳定的活力，假以自我暗示和自我激励，燃起熊熊不灭的热忱和顽强的斗志，这是能够更高效、更有序的完成最佳工作目标的卓有成效的人士应该具备的能力。 4、认识他人的情绪 “如果我们残酷的抹杀他人的感觉，我们就会付出代价。”一个人有高度的对他人情绪的认知能力，能够或善于从细微的信息中体察他人的需求和情绪，具备深刻的同理心的视角，顺应他人的情绪与需求，就能得到他人的认可和欢迎。认知他人的情绪是在情感的自我知觉基础上发展起来的一种能力，也是最基本的人际关系能力。 5、管理人际关系 良好的社交能力是带动其他情商的有力保证。人是社交的动物，缺乏社交的生活是孤独的，忧虑的和令人沮丧的。尤其在后工业化的时代，没有社交的事业是弱小的。社交能力是一个人情商的有效反映。人际关系管理既是管理他人情绪的艺术，也是衡量自我情绪管理的水平与高度。 一个人的人缘，协作能力，家庭与生活的幸福指数，领导力与事业品质，都与这项能力息息相关。

查看详情>> 职业化是一个中国社会和职场已讨论20多年但一直没有搞得很清楚的概念。我想这或许是中国社会主流数目的国民与主流数目的企业员工到今天为止，尚不够职业化的原因之一吧。 职业化也是大量研究者、职业培训师、企业经理人们关注的一个课题。很遗憾，长久以来并没有得出清晰的，比较一致的权威结论。 职业化是人生成败的基石，是员工、管理者、领导者建立领导力的基础和根基；是一个企业或一个组织稳健获得优良绩效甚至基业长青的根本，也是中国企业军团傲然屹立于世界企业之林的必由之路和最根本的保障；更是一个国家、一个社会进步的基石， 可以毫不夸张的说，职业化决定每个员工的命运，决定企业的成败；决定中国经济产业结构的升级，决定国家与民族的兴衰。（常亮原创文章版权所有，转载请注明“作者常亮”） 职业化是如此的重要，那么什么是职业化呢？ 关于什么是职业化的问题，中国社会、学界和企业广有讨论和研究。观点无以数计，五花八门。但职业化的确是一个极为重要，非同小可的概念。 以所谓国际通行的概念分析，职业化的内涵至少包括四个方面：一是以“人事相宜”为追求，优化人们的职业资质；二是以“胜任愉快”为目标，保持人们的职业体能；三是以“创造绩效”为主导，开发人们的职业意识；四是以“适应市场”为基点，修养人们的职业道德。这里的职业化主要指职业资质、职业体能、职业意识、职业道德，讲得很好，但清晰中有模糊。 有研究者说，职业化是工作状态的标准化、制度化、规范化，这种说法让我们不知所云；还有专家说职业化包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容，而这里面的职业素养是什么，它和职业化行为规范及职业技能之间是什么关系，我们也不得而知。 余世维博士的《职业化团队》是一个非常精彩的职业化课程，他认为职业化的内涵可以包括职业化的工作技能、职业化的工作形象、职业化的工作态度、职业化的工作道德。显然，这些都可以看作是职业化素养的内涵。 我本人认为职业化是一个系统的概念，同时也是一个可以有行业色彩、专业色彩和时代色彩的概念。不同的行业、不同的专业、不同的时代对职业化有不同的系统要求。 农耕时代有农耕时代的职业化，工业社会有工业社会的职业化，知识经济时代有知识经济时代的职业化。是否职业化的标准要以能否胜任企业和竞争环境对岗位目标的要求来权衡。就中国企业来说，管理者与员工是否职业化其唯一的评价标准是企业能否适应日益激励的竞争环境，能否在这种竞争环境中生存下来并获得稳健持续的发展。 也就是说，职业化是一个动态的概念，同时也是一个以目标为最终评价标准的概念。 在现今全球一体化时代，我们认为职业化就是员工职业素质的后工业化。也就是我们员工素质的各个层面与后工业化时代的竞争要求和社会发展相匹配。（常亮原创文章版权所有，转载请注明“作者常亮”） 首先理解什么是职业素质。我们的素质模型把人的素质分为五个层面： 第一层面：（势），战略层即定位与使命；目标与责任 第二层面：（道）核心层即精神与信仰；品格与道德 第三层面：（法）枢纽层即价值观念与思维方式；情绪与态度 第四层面：（术）浅层即知识与技能 第五层面：（行与形）表层即行为方式、职业形象与成果 以此，我们可基本了解，职业化就是员工素质的五个层面的后工业化，即 战略层：职业化的定位、角色意识与使命感；职业化的目标意识与责任感； 核心层：职业化的精神与信仰；品格与道德； 枢纽层：职业化的价值观念与思维方式；情绪与态度； 浅层：职业化的知识、技能与资质； 表层：职业化的行为方式、职业形象与成果。 那么什么是职业素质的后工业化呢？ 一个时代与另一个时代的主要区别特征在观念意识、精神与行为特征等方面： 农耕时代最根本的精神是“朴实、勤劳、不担当、逃避问题、找借口、多抱怨、不自信、懦弱、蒙昧、狭隘、自私、本位、粗俗、无礼、没有协作意识、单赢理念”等即自给自足的社会形态给人的精神留下的烙印。工业时代的标志是社会化大生产、流水线、专业细分等。工业时代每个人都是系统中的重要一环，“大局观、担当、认真、面对问题、自信、秩序、协作、科学管理、有礼貌、尊重人、客户意识、共赢理念”等变得非常重要。尤其后工业时代，竞争越来越激烈，想要生存就必须进行卓有成效的“协作”。这样，“自私、本位、蒙昧、粗俗、无礼、不担当、逃避问题、多抱怨”等就成了农耕时代的职业精神，而“协作、秩序意识、大局观念、面对问题、科学、理性、尊重人、担当“等就成了工业时代的职业精神。再如， 后农耕时代“马虎”“随便“；后工业时代”认真“、“专业”、“精业”； 后农耕时代的“窝里斗”；后工业时代的“团队精神“； 后农耕社会的“被动、冷漠、伪善”；后工业化时代的“主动、热情、坦诚” 后农业时代的“刻薄、势利、守旧”；后工业时代的“友善、尊重、创新”； 后农耕时代“推诿”、“找借口”；后工业时代“担当”； 后农耕时代“无序、低效”；后工业时代“有序，规则、高效”； 后农耕时代“无商不奸”；后工业时代“诚信、客户精神”； 后农耕时代小人式价值观的“易反易复”；后工业时代“价值观稳定坚强”… 所以，我们所强调的职业化主要在企业员工应该有后工业社会时代的观念与精神，而在一个竞争日益激烈的工业化时代，员工如果还有如农耕社会的做事马虎，不负责任，没有礼貌、窝里斗、不协作、刻薄、被动、冷漠、没有秩序和规则、情绪化、不理性；不敬业、不专业、没有客户意识等，就不够职业化。 至于职业化素质的五个层面，更加具体、落地、深刻和生动的内涵，这不是我们这一篇文章能够落地回答的。在我的课程：《做中国企业最受欢迎的员工》或《做世界级的员工》中，有非常系统、理性科学、非常权威的，能够令人非常满意的解答。 常亮，著名领导力培训专家。中国本土首席经理人、员工与企业共命运“一体感”思想观念与文化整合专家。为华为、丰田、三洋、美的等均做过单场500人以上精彩授课。中国本土企业实力复训率最高，课程氛围最好的专家之一。 本土唯一数年世界顶尖丰田汽车高、中、基层领导力训练专家。四川省国家公务员培训中心首席领导力专家，客座教授（颁发聘书），名仕领袖学院首席领导力训练专家。 卓越的企业文化和人才复制系统的构建者和落地者，卓越的连锁管理平台的构建者和运营者。脚踏实地的丰田生产方式在中国文化中如何落地的系统思考者、探求者和学习者。

查看详情>> 《领导者》一书奠定了本尼斯作为领导力大师的声誉。该书基于对90名美国领导者的研究，其中60人为商业领导者，30人为非商业领域的领导者。在商业领导者中，有约一半为财富200强公司领导者，另一半为中小企业的领导者。《领导者》一书主要的思想贡献，是指出了领导者做什么。 在这本书中，本尼斯提出了领导力的四项策略。他有时也把这四项策略，称为领导者的四种胜任力，或者四种特质，或者四种技能。本尼斯关于"领导者做正确的事，管理者正确地做事"的论断，通过这本书的巨大影响而广为流传。什么是领导者做的正确的事？实际上本尼斯说的这四项策略，就是领导者做的四件事情。 第一件事：通过愿景管理注意力 本尼斯说："通过愿景管理注意力就是创造专注。"领导者有强有力的愿景，把人们吸引过来，让人们专注在想要创造的结果上，这个愿景将带人们去他们没有去过的地方。 在本尼斯访谈的领导者中，也包括乐团的指挥。本尼斯喜欢讲他约谈一个著名指挥家的故事。这个指挥家一次次拒绝他的访谈要求。不过凑巧的是，本尼斯遇见了两个他的乐团成员。本尼斯问到这个指挥家。他们说"非常棒"。为什么棒？其中一个乐团成员说："因为他不浪费我们的时间。" 本尼斯通过这个故事，来说明领导者使人保持专注。但是不仅如此。本尼斯也指出，"这些各色各样的领导者传递的愿景看起来从员工那里激发出了信心，这种信心给员工注入一种信仰：他们有能力完成必要的行动。"简单地说，"愿景激励，鼓舞，把目的转化为行动。" 同时，本尼斯指出，领导力也是领导者和追随者之间的一种交易。因此，领导者不仅从追随者那里吸引注意力，也对他们付出自己的注意力。 在《领导者》一书之后，"愿景"这个词开始大行其道，并催生了新的概念--"愿景式领导"。当吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯开始为《基业长青》一书做研究时，他们首先也想寻找"愿景式领导"。尽管他们没有找到这样的领导者，他们还是把自己研究的那些基业长青的公司称为"愿景式公司"（在通行的中译本中被译为"高瞻远瞩的公司"）。 第二件事：通过沟通管理意义 要让愿景和梦想被他人看到，被他人理解，被他人接受，把他人联合在愿景和梦想周围，领导者还需要沟通。领导者不仅仅通过形象的语言沟通，还通过其他方式沟通。本尼斯举了一个创业企业家的例子，他通过画图来沟通自己的设想。善于沟通的领导者，不仅仅是能说会道，也不一定是能说会道。 领导者不仅仅是解释和澄清，还需要创造意义。所有的组织的存在，都离不开共享的意义，对现实的共享的阐释，然后才有协调一致的行动。"领导用行动和象征建构和调动意义。领导者把以前是隐晦的或者没有说过的东西表达和定义出来；然后他们创造图像、隐喻和模型来为新的注意力提供一个专注点。" 意义不等同于沟通。意义不只是关于事实，也不只是关于知道。意义更接近于思考，因为思考让人关注方向。本尼斯指出，这是领导和管理的关键区分：领导追求"知道为什么"，管理追求"知道怎么做"。领导者发现问题，界定组织新的方向和愿景；管理者解决问题，问题和解决方法都是已知的。 第三件事：通过定位管理信任 本尼斯说："信任是让组织得以运行的润滑剂。"他引用了一项研究，指出人们宁愿跟随他们信任的人，即使他们不同意他的观点，也不愿跟随他们认同其观点，但是经常变来变去的人。本尼斯总结说："定位是领导者为了实现愿景而必须的行动。"领导者以愿景为指引，坚持不懈、始终不渝地向着一个方向行动。实际上，本尼斯说的定位就是不变，前后一致，表里一致。 本尼斯访谈过麦当劳的创始人雷·克罗克。在克罗克的办公室的墙上，挂着一个镜框，里面装着的是美国第30届总统卡尔文·柯立芝的一段话： "在这个世界上没有什么事物可以代替坚持不懈。 能力不可以；能力出众却没有取得成功的人到处都是。 天才不可以；有天才而无收获几乎是一句格言。 教育不可以；世上到处可见受过教育的流浪汉。 坚持不懈，只要下定决心就无所不能。" 在麦当劳公司的总部，每一个经理人办公室都有这么一个镜框，里面都是这一段话。 第四件事：通过积极的自我认识和沃伦达因素管理自己 在《领导者》出版近20年后，本尼斯总结了该书最有用的五点思想：对领导与管理的区分；授权；愿景；信任；对意义的管理。后面三点分别对应着前面谈到的领导力的三个策略，或者说领导者做的三件事。本尼斯唯独没有谈到领导者做的第四件事：管理自己。而在我看来，这一点至少和前面几点同样重要。 本尼斯认为，管理自己有两个方面，第一是通过积极的自我认识来管理自己。这包括三个要素：一，认识自己的长处和短处。要认识到自己的短处，但是要强调自己的长处。二，对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式，严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。三，认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补自己之短。 本尼斯还指出，对自我的积极认识还应该自然而然地引出对他人的积极认识。本尼斯把这称作"情感智慧"，也就是今天广为人知的情商。情感智慧包括五种技能： 接受人们现在的样子，而不是你希望他们成为的样子。 面对当下而非沉迷过去地处理关系和问题的能力。 以对待陌生人和不太熟的人的同样的礼貌性注意力，来对待身边的人的能力。也就是说，我们对于同事和家人可能反而疏忽了。 信任他人的能力，即使风险很高。 走自己的路，不需要不停地得到他人的赞同和认可的能力。 管理自己的第二个方面是沃伦达因素："专注于积极的目标的能力，把精力倾注在任务上的能力，而非向后看、为过去的事件寻找借口"，也就是承担风险的能力。本尼斯访谈的领导者们不把失败看做失败，而看做学习的机会，成长的必经步骤，因此他们勇于承担风险，勇于行动。沃伦达因素基本上是关于学习，因为任何学习都要经历一定程度的"失败"。 本尼斯把它叫做沃伦达因素，是因为当时著名的高空杂技表演家卡尔·沃伦达在一次表演中失利，从高空摔下身亡。他的妻子回忆说：在这次表演前三个月，沃伦达脑子想到的都是失足摔下，"在我看来他把所有的精力都放在失足摔下而非放在走钢丝上了"。 领导者专注于积极的后果，而非失败的风险。本尼斯曾经问一个著名的棒球教练，在他的球队在连续29场主场不败之后遭遇了失利有何感想。这位教练说："太棒了！现在我们可以专注在赢球上，而非专注在不输球上了。" 积极的自我认识和沃伦达因素是一致的，前者使人们相信自己创造成果所要求的能力，后者使人们相信自己的付出将会创造成果。

查看详情>> 在今天的中国，谈论企业内部人才培养的重要性并付诸实践已经成为一种趋势。很多公司的人力资源管理理念中也写入了诸如“造X必先育人”；“人是我们最重要的资源”；“卖产品就是卖自己”这一类理念。人力资源管理在规模或正规的企业中，已经引起了普遍的重视。 但深入的研究和了解这些企业，你会发现员工普遍缺乏卓有成效的执行工作所需要的系统性的技能，有些连执行最基本的工作都很困难。进一步了解生产或销售一线的管理者或职能部门的经理人，你会发现，他们确实勤奋于工作甚至忠诚于公司。但事实上，他们缺乏管理工作和领导团队所必需的系统性的基本技能。与此同时，经理人员和领导者不具备培养和发展员工的系统性规划能力和有效的执行培养计划的措施。他们甚至不具备基本的部属培养技术的运用和部属培养机制建设的能力。很多公司只是把“精益”视为一个工具箱。他们并不知道精益生产方式的主要价值在于能够经由系统的方法和机制培养出能够解决问题、实现改善的员工。 尽管尤其在后工业化和知识经济时代，人是公司最重要的资产和资源。而这种资源的价值，是由其系统化的知识和技能决定的。但受深厚的后农耕社会思想观念和社会文化的影响，“人是公司最重要的资产和资源”，“以人为本”的理念，无非也就只是用来激励下员工士气，或只是一个挂在墙上的口号而已。 本质上，正是由于这些恶劣的、落后的人才培养意识，才导致了中国尤其中小企业普遍的困局：全球产业链中低端卑微的位置。企业生命力薄弱,成本高涨，售价不涨，竞争企业员工流失率奇高，招工困难，企业专业化程度低，管理薄弱，人才匮乏,融资困难,创新能力弱,缺乏竞争力。面对汹涌而来的竞争与生存危机，大量中小企业已经到了生死存亡的门口。 打破中国中小企业短命的魔咒，打破永无止境的绩效低劣的恶性循环，当然应该从人的招募与训练切入。尽管后农耕思维意识强烈的管理者和企业老板，他们总是认为没有时间或者是培训成本过高。但问题的关键绝非没有时间或成本过高，而是对培训和人才培养的价值认知和系统思考。如果经理人和企业老板更多一些战略眼光，更多一些系统思考，更多一些高瞻远瞩的价值判断，他们会意识到，毫不犹豫的起而行动，才是救赎和改变的唯一选择。 《丰田模式》作者杰弗瑞·莱克和大卫·梅尔认为：有三个因素最终会导致信息交流和学习不足，要打破这种循环，就必须瞄准三个因素： 定义关键知识：企业或部门欠缺定义工作关键知识的有效方法，不清楚哪些是完成工作的必要技能与知识，哪些又是个人偏好的技能与知识。有时，管理者、工程师和其他员工会用大量的时间去识别工作的关键技能与知识，但后来却发现人们会以截然不同的方式来执行，许多人似乎都有自己独特的工作方式。 转移关键知识：不论工作定义是否恰当，接下来就是把关键知识传授给其他人。在这一步是否拥有优秀的“导师”和培训人员变得额外重要。 进行后续追踪：前两个缺点导致了企业对培训成效没有或只进行了有限的后续跟踪。如果没有恰当的定义一项工作的关键知识，又如何判断知识转移工作的成效呢？如果没有系统的、定义周详的方法以确保培训方法充分而恰当，那么，培训效果将无法预测，而且会出现不一致的情况，因此，无法精确测量。 这三个要素的整体影响和累计成品产出率（rolledthroughput yield）的计算类似，累积成品产出率是经过一连串的步骤所得出的产出率，每一个步骤都会产生一些质量上的瑕疵。假设上述每个因素的有效率为80％，那么，经历这三个因素的影响后，总效率就只有51％（0.8x0.8x0.8=0.51）（中国绝大多数企业在这方面的效率应该在此基础上打对折）。因此，要得出成效优秀的培训流程，这三个要素都必须修正。假如使每项有效率提高到96％，总成效便能提高到90％，这样你的绩效就能达到优异的水准。

查看详情>> 丰田的故事举世闻名。它是全球制造企业中五十多年里最富有盈利能力的企业。丰田的秘诀到底是什么？二战之后，丰田也曾经面临深重的危机，它是如何度过承平和艰难时期并获得持续成功的呢？ 答案很简单：卓有成效的人才培养。是卓有成效的人才培养理念，加上卓有成效的人才培养制度以及成功的人才培养运作，造就了丰田公司长达半个多世纪的时间里，不断获得了持续的成功。 是的。优秀的人才，加上绝对需要优秀人才的公司运营与管理制度，使得丰田公司收获了持续的辉煌。 丰田认为，一家公司之所以脱颖而出，并区别于其他的公司，首要在人才的知识和能力。因为绝大多数公司都可以获得相同的技术、机器、原料，甚至在任何自由经济市场，绝大多数公司面对的潜力人才库也是与丰田相同的。丰田的成功部分要归功于这些层面，但使这些层面充分发挥效益的是丰田的人才。这些员工为提高供应商的可靠性而不断努力，一起致力于创造丰田获得收益的特定技术，他们和这些供应商通力合作，制造出满足丰田生产方式特殊需求的设备。 这些方法非常简单，但其他仿效的公司为何难以取得和丰田一样的成功呢？罗伯特·奎恩（Robert Quinn）在其著作《为自己架一座桥》中说得明白：仅靠模仿是不可能复制这家公司的成功的。在讨论方法时，我们忘了关系的重要性，这就是很多流行的管理方法未能奏效的原因。人们仿效源自某处的方法，但他们身处的环境却与发明这些方法的人迥异。方法技巧很重要，但如果人们在学习如何使用这些方法的过程中未获得挑战和支持，他们将无法学习如何有效的使用这些方法。 世界上绝大部分学习丰田生产方式的企业，之所以无法获得辉煌的成功，其主要原因在他们只想复制丰田生产方式的表面，却不想致力于更困难、必须花更多时间的层面，亦即改变他们的行为，从而复制丰田的文化和基础设施，并构建强大的丰田式成果的输出系统。 抄袭者心态的一个明显的例子，就是忽略了人才是需要培养与发展的。绝大多数仿效者认为，只要实行丰田的方法和制度比如5S标准化作业、看板、可视化等就能获得和丰田相同的成就，而不去了解更具有挑战的深层原因。丰田生产方式之父大野耐一指出：丰田内部很早就认识到，仅仅仿效一家公司现有的某种方法，而不去了解此方法对该公司的重要性或在该公司扮演的角色，是相当危险的事。在研判一个成功方法时，务必考虑本身的需求。 丰田生产方式的制度体系建设的主要目的在于——通过提高人的能力来提升绩效。所以，丰田生产方式需要非常能干的员工来维持及持续改善，仅是制定方法，而没有适当的发展员工的技巧与能力，其成效将是非常有限的。概念很容易了解，却非常难做到，需要组织以人为核心的变革，并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。 大野耐一不会采用别人的方法，但他会非常积极的借助于他人的力量。丰田核心培训方法的基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的“督导人员培训”（Training within Industy, TWI）。在TWI中有一项培训方法名为“工作指导培训”（JobInstruction Training）。这套制度把一项工作分解成许多小项目，培训师仔细讲解工作的每一项目，并亲自示范，让学员观察、操作，直到完全掌握。最后，所有小组项目再结合起来形成完整的工作。这些都是在工作中进行的，而且在通力合作的学习环境下进行培训，并依循戴明所倡导的“计划－执行－检查－行动”的方式。大野先生并未盲目的采用TWI,而是通盘检视后加以修正，以便和丰田的制度相匹配。 大野曾这样总结他对于培训的心得：“到了这个年纪，我痛苦的体悟到一件事情，人们往往忘掉了培训的重要性。当然，若是学习内容没有什么创意或枯燥乏味，而且不需要最能干的人才，培训也许看似没什么必要。但是，让我们认真看待这个世界，如果缺乏适当的培训，那么任何目标，不论多小，都不可能达成。” 丰田最早的总培训师之一加藤功指出：”在丰田，我们有句话‘monozukuriwahitozukuri’,意思是‘制造产品的关键在于培养人才’。若要成功做到精益生产或遵守丰田生产方式，就必须重视人才的发展，培养出有能力促成持续改善的领导者。若想长期成功，你就不能把人才发展和生产制度的发展区分开来。” 丰田的理念有别于通用电气公司的理念。杰克·韦尔奇“活力曲线”建议把员工分为A、B、C三个等级，在每个组织中必然有业绩最差的10％的员工应该炒鱿鱼。韦尔奇认为这种做法有助于提升组织整体业绩。丰田认为这种观点虽然有其道理，但忽视了公司应该对员工加以培训，以使他们发挥最大潜力的责任。从本质上，这种模式隐含的意思是：除非达到最佳业绩水准，否则就得卷铺盖走人；而不是：我们将尽全力帮助你发展那些追求成功所必须具备的技能，但你自己必须尽最大的努力。其他组织采用韦尔奇的理念时会有一个缺点：员工变得疏离、不投入。公司无法团结一致以应对市场变化。 每个组织都会有一些不论如何努力都无法获得良好业绩的员工。但丰田遵循“工作指导方法”的基本前提是：没有不合格的学生，只有不合格的老师。企业必须尽一切努力来帮助所有员工达到高水平的业绩，如果一直处在担心自己表现不好的紧张状态中，员工将很难展现出自己优秀的一面。事实上，在丰田生产方式中，不良业绩无所隐藏。 吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》指出，若你能“打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境”，业绩便会自动改善。丰田公司的情况正是如此。组织的期望很明确也很高，员工也能获得必要的工具与支持，并且可以选择“前进”或“后退”。柯林斯也指出，那些表现卓越的公司对员工的个性特质（职业道德、致力于实践的承诺和价值观）的重视程度甚于员工的教育背景、实务技能、专业知识和经验。