随着企业向更多样化的消费者销售更多品种的产品、消费者了解产品的方式激增等因素的影响，企业开始了似乎永无休的组织架构调整。其结果是，品牌经理丧失了其作为集成者的角色定位，需要把更多的时间花费在各种会议上，而不是用来做自己的工作 。
据理财周报讯：流言起源于两个月之前。约两年之前，马化腾就不断表示要进行战略转型升级，而今年将采取实际行动。而两个月之前，员工们大概知道即将进行组织架构大调整。
 
好的组织架构，是指最能够符合业务需求的组织，因此，根据不同的专业团体、产品或专案，可以发展出很多种不同形态或架构的组织。那么，企业如何建立高效的组织架构呢?
 
一、建立合适架构
 
从行政管理系统、管辖范围，以及责任归属的角度来思考你的组织架构。尽可能：减少层级，将管理层级减至最少。较少层级的管理系统，能增加讯息传递的速度及准确度(往上及往下皆适用)，并帮助快速有效地制定决策。
 
在管理系统中的每一位经理人，都要各负清楚的职责及拥有决策的权力。每一位经理人的工作都应该与他的主管及下属不同，但却互相有密切关联。
 
二、适当的管辖范围
 
下属人数的多寡并不一定，每个组织的人数都必须视其业务性质而定。一个团队是否易于管理，要视其成员的经验、工作性质、你所要求的计划与协调程度等等因素。一般说来，所属的业务愈繁杂以及(或者)多样，所管理的下属数目便应该愈少。
 
检测你的行政管理系统与管辖范围之间是否协调，即你的组织的宽度与深度比例是否合适。叠床架屋式的阶层结构会造成沟通不良，员工与决策过程疏离，以及员工缺乏主动的机会。太扁平的组织又可能会过份增加管理者的压力，没有时间适当地管理下属。行政管理系统与管理范围之间，必须取得适当的平衡。
 
三、理清责任
 
在一个清楚的主从结构下，你的组织会运作得最好，同时成员们也能够了解他们的角色及责任。下列各点有助于达到这个目的：
 
1、每个相关的人员都知道他的主管是谁，以及自己身为哪些人的主管。
 
2、清楚划分权责。包括谁该执行任务以及谁有权力作哪些决定。如果你要某人负责达成某个特定目标，就必须同时授权给他作决策及采取行动。
 
3、维持清楚的从属关系，并尽可能避免双重从属(即某人有两位直属主管)。确定组织中的从属架构没有断层或重复，以免造成混淆。
 
4、询问顾客及同事，确定责任分明，与其他部门之间的互动也非常顺利。
 
5、最后检查。向一个与你的组织完全无关的第三者解说你的组织架构，如果过程困难重重，或对方迷惑不解，那么你的组织架构也许就需要改进了。
四、分组与团队合作
 
小型工作小组的好处显而易见，组员通常对工作较为投入，并且其中自有一种非正式的工作气氛。因此，尽可能将你的部门分为小组，并鼓励分工合作与团队精神。
 
工作小组的形成需要花点时间。这通常是一个渐进的过程，由刚开始不成熟的阶段发展到紧密契合的小组形式。下列重点对于建立一个有效的工作小组也许有用：
 
五、限制人数
 
小组的人数并没有硬性规定，但是通常建立一个紧密团队的合适人数为六人。一旦超过十二人，小组便开始解体。
 
六、适当组合
 
成员的多样性通常对小组有益。组合的共同特质如年龄、价值观等等，固然可以增加小组的凝聚力，但是不同技能、知识及资质的人员组合在一起，却能助长小组团队的生产力。不要只想物以类聚，而要建立一个以组合成员的长处来切合任务需求的小组。
 
——不同的业务项目所带来的多样化。
 
——策划及组织工作的自主性。对于工作该如何完成给予最大的自主空间。
 
满足员工在个人与事业发展上的要求，往往能够同时配合生产力及效率的提升。你可以加入其他员工的工作项目来扩大某些职务的内容。在一个职务中加入同部门中其他的业务或任务，增加职务本身的多样性。对于有能力的人，可以赋予更大的责任，在自身和工作管理上有更多的自主性，以丰富其职务内容。有些时候，甚至为某人量身订做特定的职务及组织架构，当然，前提是这样做可以同时符合业务及员工个人的成长需求。
 
七、增加弹性，选择继任人选
 
在部门内发掘富有不同经验的人才，让因病假、休假或人事流动造成人手短缺时，仍能正常运作。你必须让所有重要的职务都能够在需要时由别人暂时代理。要达到这样的目的，你应该计划并安排持续进行的交叉训练及职务调动。当然，就资源利用的角度看来，这样做的成本较高。但是却因为能够同时应付工作上可预见的需求，又可为员工提供有变化的工作内容而显得物超所值。
 
最后，让你的下属了解他们必须能够弹性应变，并调动其优先顺序，以应付业务高峰。当你必须调动人马以维持组织的有效运作时，要考虑这样做对被调动者所造成的影响，并尽可能将这些影响列入你调动的全盘计划中。安排调动要尽可能地公平，并使被调动者了解原因。
长松咨询观点：各个部门有责任自行决定何种组织架构对于执行任务是最理想的，但是，在弹性的原则下，我们必须让直属部门在结构与运作。